"Kadrovik.ru", 2011, N 4
회사 개발을 위한 도구로서의 HR 벤치마킹
이 기사에서는 HR 서비스의 효율성을 연구하고 지표를 시장에 있는 다른 회사의 결과와 비교한 경험을 제공합니다. 예를 들어 Evolution 및 Philanthropy 대기업의 HR 벤치마킹 데이터가 사용됩니다. 이는 러시아 연방과 프랑스에 위치한 회사 그룹(16개 주요 법인)으로 직원 수는 약 30,000명입니다. 이들 회사의 활동 유형은 보험 서비스, 소매, 제조, 금융, 교육 활동, 의료, 농업, 자선 활동 등 매우 다릅니다. 그러나 그들은 모두 인사 관리 분야에서 공통된 기업 문화와 표준으로 통합되어 있습니다.
HR 벤치마킹은 특정 회사에서 해당 부서의 성과를 향상시키기 위해 HR 서비스의 효과적인 기능에 대한 기존 사례를 식별, 이해 및 적용하는 프로세스입니다. 여기에는 평가와 비교라는 두 가지 프로세스가 동일하게 포함됩니다. 일반적으로 직접적인 경쟁업체 및 기타 유사한 분야의 회사가 사용하는 "최고의" 결과 및 관행은 회사가 HR 결과 및 관행을 개선할 수 있는 방법을 식별하기 위한 템플릿으로 사용됩니다.
HR 벤치마킹에는 여러 HR 서비스 성과 지표에 대해 조직을 선도적인 회사와 비교하는 작업이 포함됩니다. 그 결과는 회사의 인사관리 분야에서 보다 정확한 의사결정을 내리는 데 사용됩니다. 이러한 비교를 위해서는 먼저 HR 서비스의 주요 성과지표를 계산해야 합니다. HR 서비스의 활동은 다른 부서의 성과에 간접적인 영향을 미치므로 그 필요성과 가치가 항상 명확하지는 않습니다. HR이 전적으로 정당하지 않은 완전한 비용이라고 생각하는 관리자가 있습니다. 이 경우 HR 서비스 활동에 대한 고품질 평가를 통해 특정 지표를 예로 들어 작업의 실제 결과를 보여주고 해결해야 할 문제를 식별할 수 있습니다.
HR 서비스의 효율성을 결정하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 옵션 1: 할당된 작업 완료를 기준으로 HR 부서의 활동을 평가합니다. 즉, 전문가 평가가 수행됩니다. 이 경우 회사 부서장과 인터뷰하여 HR 서비스 업무 전체를 평가하는 방법과 개별 지표(공석 충원 속도, 교육 품질, 효율성 등)를 파악해야 합니다. 동기 부여 시스템 등). 이 방법의 장점은 사용이 간편하고 비용이 저렴하다는 점이지만, 채점 시 주관성이 발생할 수 있다는 단점도 있습니다.
옵션 2: 핵심 성과 지표(KPI)를 기반으로 HR 서비스 활동을 시장 선도 기업과 비교하여 평가합니다. HR 벤치마킹입니다. 핵심 성과 지표의 목표는 모범 사례 연구를 기반으로 결정됩니다. 이를 위해 경쟁 조직의 경험이 분석됩니다. 이 접근 방식은 시장에서 선도적 위치를 추구하는 대기업에 적합합니다.
HR 벤치마킹 중 평가에 사용되는 지표는 여러 주요 그룹으로 나눌 수 있습니다.
1. HR 부서 예산:
인건비 대비 훈련 비용
인건비 대비 외부 공급자의 서비스 비용입니다.
2. 인력 채용 및 적응:
직원 회전율;
공석 하나를 채우는 데 드는 평균 비용
빈자리 하나를 채울 시간입니다.
3. 직원 동기 부여:
매출액 대비 급여 기금
보수의 고정부분과 변동부분의 비율
총 보상 패키지에 대한 혜택 패키지의 가치(%)입니다.
4. 인력 개발:
직원당 교육 시간
직원 한 명을 교육하는 데 드는 비용
개별 개발 계획을 갖고 있는 직원의 비율입니다.
5. 인력예비:
인사 예비군 구성원이 채운 공석 비율
인재 풀이 있는 직위의 비율입니다.
6. 인사 평가:
정기적으로 성과평가를 받는 직원의 비율
평가 결과로 직위가 변경된 직원의 비율입니다.
실제로 다음 KPI는 HR 부서의 효율성을 평가하는 데 가장 자주 사용됩니다.
노동 생산성 증가;
결근 수준을 줄입니다.
인력 배치(공석을 충원하는 데 필요한 품질 및 시간)
회전율 감소;
인사예산 집행.
참조. 결근 (라틴어 결근 (absentis) - 결석, 영어 결근)은 서양 경영에서 빌린 개념입니다. 이는 총 근무일수(또는 시간) 손실 또는 직원의 결근 빈도로 정의되는 경우가 가장 많습니다. 이 경우 결석 사유는 타당할 수도 있고 무례할 수도 있습니다. 때때로 결근은 직원이 공식 업무나 기타 업무 수행을 거부하는 것으로 이해됩니다.
직원 이직률과 함께 결근은 회사 업무 조직에 대한 직원의 반응을 나타내며 직원 업무 성공의 지표로 사용됩니다. 그러나 다른 의견도 있습니다. 일부 직원은 변명을 찾아야 한다는 이유만으로 결근을 업무에 대한 불만으로 설명할 수 있습니다.
회사는 결근으로 인해 막대한 금전적 손실을 입게 되며, 이는 직원 해고의 일반적인 이유 중 하나이기도 합니다.
Evolution and Philanthropy 대기업에 속한 기업의 HR 서비스의 전략적 목표는 인사 관리의 효율성을 높여 기업의 가치를 높이는 것입니다. 이 목표에 따라 KPI는 시장 최고의 지표와 비교하여 두 번째 평가 옵션을 선택했습니다.
2009년에는 대기업 16개사를 대상으로 HR 프로세스에 대한 첫 번째 감사가 실시되었습니다. HR 서비스 활동의 모든 측면을 다루는 상세한 설문지가 작성되었습니다. 인사부장이 작성한 뒤, 소속사 대표가 상세한 인터뷰를 진행하고, 설문조사 결과를 명확히 하기 위해 개별 서류를 확인했다. 제공된 문서에 대한 조사 및 분석을 바탕으로 HR 서비스 활동을 최적화하기 위한 권장 사항이 개발되었습니다. 이러한 권고사항을 바탕으로 소속사 대표와 조직장, 인사담당 이사 간 회의를 거쳐 향후 HR 서비스 과제를 수립했습니다.
이 단계에서는 이러한 평가를 통해 대기업의 인적 자원 관리 프로세스를 조정하고 HR 서비스 활동에서 가장 명백한 불균형을 제거하여 활동 효율성을 높이는 것이 가능해졌습니다. 특히 인사 문서 준비 시 위험 부재, 직원에 대한 일정 수준의 사회적 보장 유지, 보수 분야의 통일된 정책(변동 보수 시스템의 의무적 존재 포함)이 최우선 사항이었습니다. ), 목표 설정 및 성과 평가를 위한 효과적인 절차, 통합 인력 개발 프로그램입니다.
대기업에 포함된 기업에 대한 비교 평가 덕분에 HR 서비스 활동의 모범 사례를 파악하고 조직 간 경험 교환을 조직할 수 있었습니다.
2010년에는 HR 프로세스에 대한 반복적인 감사가 실시되었으며 그 결과 대기업 내 진행 상황을 평가하고 다음 단계로 진행했습니다. 얻은 결과를 업계 최고의 기업과 비교했습니다. 이후 일부 대기업의 HR 서비스 활동이 조정되었습니다.
감사와 병행하여 세계 최고의 관행을 기반으로 한 HR 표준이 개발 및 구현되었습니다. 대기업 HR서비스는 HR 벤치마킹과 우수사례를 거쳐 도출된 권고사항을 반영해 2011년 과제를 수립했다.
다음 단계는 대기업 내의 모든 조직을 AXES Management의 Freshboard 포털에 연결하는 것이었습니다. 일단 포털 사용자인 모든 회사가 HR 벤치마킹 연구에 참여하고 그 결과를 온라인으로 볼 수 있습니다. 회사의 성과를 업계의 다른 대표자들과 비교할 기회가 있으면 결론을 도출하고 필요한 경우 HR 부서의 활동을 변경할 수 있습니다.
HR 서비스의 효율성을 측정하는 프로세스를 시작하기 전에 다음 질문에 명확하게 대답해야 합니다. 다른 비즈니스 영역의 회사 직원과 협력한 경험을 활용하는 것이 바람직합니까? 인적 자원과의 협력을 위해 어떤 기술을 채택할 수 있으며, 특정 회사에는 어떤 기술이 고유합니까?
높은 직원 이직률이 나쁘다는 점은 얼마든지 주장할 수 있으며 이에 대한 증거는 많습니다. 그러나 대다수 직원의 업무에 높은 자격이 필요하지 않고 회사가 채용 및 교육 프로세스를 확립했다면 직원을 교체하는 것이 급여 인상이나 보너스로 유지하는 것보다 비용이 적게 듭니다. 따라서 직원 이직률이 높으면 그러한 회사는 매우 좋은 재무 지표를 가질 수 있습니다. 우리는 다음과 같은 결론을 내렸습니다. 모든 지표는 회사 활동에 사용되는 적절성의 관점에서 고려해야 합니다. HR 서비스의 주요 전략적 목표와 인사 관리 분야의 업무와 회사의 경제적 이익 간의 연결을 잊지 않는 것이 중요합니다.
전문가의 의견. A. Safanyuk, 개발 이사, AXES Management
최근 HR 벤치마킹(영문 벤치마크 중 - 가이드라인, 표준)이라는 주제가 점점 주목을 받고 있습니다. 드문 HR 감사 프로젝트는 벤치마킹 데이터 없이도 수행할 수 있으며 이를 통해 HR 서비스의 효율성에 대한 전문가 의견을 형성할 수 있습니다.
AXES Management는 HR 벤치마킹 분야에서 5년 이상 연구를 수행해 왔으며 그 결과 12개 산업 분야의 100개 주요 러시아 기업의 데이터를 기반으로 지난 몇 년간 거대한 온라인 데이터베이스가 탄생했습니다. 회사를 연구에 참여하도록 초대할 때 조직의 HR 지표를 기록하고 분석하는 시스템이 부족하다는 동일한 문제에 자주 직면합니다. 프로세스를 측정하지 않고 어떻게 프로세스의 효율성을 평가할 수 있습니까?
벤치마킹 덕분에 HR 부서의 효율성이 여러 배 향상될 수 있습니다. HR 부서의 규율이 강화되고 회사 책임자가 해당 활동을 더 쉽게 이해할 수 있게 됩니다.
2009년 러시아의 한 제조회사에서는 조직개편으로 인해 인력 선발 상황이 매우 심각했습니다. 신임 관리자는 "위기 당시 시장에 실직한 전문가가 너무 많았기 때문에" 인사부가 공석을 채우는 속도가 매우 느리다고 믿었습니다. 인사부장은 이런 공격을 끊임없이 막아내야 했지만, 자신의 변호에서 비중 있고 구체적인 주장을 찾지 못했다. 그 결과 그는 우리에게로 돌아섰고 자신도 예상치 못한 결과를 얻었습니다.
대부분의 성과 지표에서 회사의 채용 시스템은 업계 표준을 충족하거나 심지어 초과했습니다. 특히 주목할만한 점은 신규 이민자 적응 과정의 고품질 조직과 저렴한 공석 충원 비용이었습니다. 이 회사는 업계 최고의 채용 담당자라고 할 수 있습니다. 그러한 논쟁 끝에 HR 서비스에 대한 관리자의 모든 주장은 저절로 사라졌습니다.
HR 벤치마킹을 처음 접하는 기업은 매우 유용한 경험을 얻습니다. 첫째, HR 관리자는 HR 지표 목록(80개 이상)과 이를 측정하는 방법을 받습니다. 이를 통해 이러한 매개변수를 추적하고 시간이 지남에 따라 분석하고 자신만의 매개변수를 만들 수 있습니다. 둘째, 회사의 데이터를 업계의 다른 데이터와 비교할 수 있게 됩니다. 이러한 정보는 의심할 여지 없이 모든 조직에 가치가 있을 것입니다.
연습의 또 다른 예를 들어 보겠습니다. 2009년 초, 러시아 관리 회사는 당시 7명으로 구성된 HR 부서를 포함하여 각 부서의 인력을 20% 줄이기로 결정했습니다(HR 부서장, HR 전문가 3명, 노동 2명). 및 임금 전문가, 인사 선발 전문가). 달성된 판매량이 유지되는 것으로 가정했다는 점에 유의해야 한다. 또한 경영진은 이를 최소 20% 이상 늘려 해당 지역의 딜러 네트워크를 적극적으로 발전시킬 계획이었습니다.
그러나 이러한 계획에도 불구하고 인사 부서장은 여전히 부서 규모를 방어했습니다. 주요 주장은 다음과 같습니다.
업계의 HR 부서 수에 대한 최신 데이터입니다. 다른 회사에서는 이 수치가 훨씬 높았습니다. 인력 개발 및 평가를 위한 특별 부서도 있었습니다.
수익 대비 백분율로 표시되는 회사 직원의 비용이 크게 절감됩니다(10배 이상).
회사의 판매량을 늘리는 것이 불가능한 올해 인사 정책의 유능한 보호(주로 딜러 네트워크 직원의 개발 및 교육).
두 달 후 회사 경영진은 HR 서비스 내에 인사 평가 및 개발 부서를 신설하여 부서 직원을 2명 늘리기로 결정했습니다. 이 부서는 현재까지 존재하며 활발히 활동하고 있습니다.
벤치마크 작업의 가장 높은 수준은 지표 간의 상관 관계를 찾는 것입니다. 상관 관계는 보편적일 수 있으며(예: "연간 교육 예산 규모" 지표와 "직원 이직률" 지표 간의 관계) 특정 회사의 고유한 특성일 수 있습니다. 따라서 컨설팅 회사인 Aon Hewitt는 직원 참여와 회사 수익성 사이의 명확한 관계를 확인했습니다. 그녀는 1990년대 초반에 참여 개념을 개발하기 시작했습니다. 연구는 러시아를 포함한 120개 이상의 국가에서 거의 모든 산업에 대해 수행되었습니다. 지난 5년 동안만 해도 Aon Hewitt의 참여 연구는 5,000개 회사를 대상으로 470만 명의 직원을 대상으로 설문조사를 실시했습니다. 이 숫자는 그 자체로 말해줍니다.
벤치마킹의 이점은 분명하지만 때로는 불만(“우리 회사와 시장을 비교하는 것이 올바르지 않습니다”, “우리 회사는 독특하고 비교할 것이 없습니다”)을 처리해야 합니다. 예, 가능합니다. 하지만 벤치마크는 시장 지침이지 직접적인 조치 지침이 아니라는 점을 이해해야 합니다. 주행거리가 표시된 도로 표지판과 비교할 수 있습니다. 조건을 지시하지는 않지만 방향 선택을 확인합니다.
따라서 HR 벤치마킹을 시작하기로 결정한 경우:
1) 귀사에 적합한 벤치마킹 데이터 제공업체를 선택하세요. HR 지표를 계산하는 방법론은 대체로 중요하지 않습니다. 가장 중요한 것은 연구 자체가 귀하에게 "투명"하다는 것입니다.
2) 해당 업계의 어떤 회사가 연구에 참여하고 있는지, 그 중 몇 개가 있는지 공급자에게 확인하십시오. 다른 산업의 데이터는 너무 일반적이므로 사용하지 마십시오.
3) 회사의 HR 지표를 수집하고 기록하도록 구성합니다. 여러 기간(분기, 반기, 연도)에 대한 데이터 비교만 유용한 역학을 보여줄 수 있습니다.
4) 회사의 가장 문제가 되는 영역을 반영하는 HR 지표 작업을 시작합니다.
5) 벤치마킹의 효율성을 관리자에게 증명하십시오. 그를 당신의 동맹자가 되도록 하십시오. 귀하의 회사를 경쟁사와 비교한 결과를 그에게 보여주십시오.
S. 미하일로바
감독자
인적 자원 서비스
소속사 '에볼루션'
V. Senichev의 "직원 배치에 대한 린 접근 방식이 최적의 성과를 가져옵니다" 기사 번역, 저자: Khabsa Moy 및 Karim Khouri
조직은 관리하기 어려워 보이는 HR 워크로드를 관리해야 하는 과제에 직면하는 경우가 많습니다. 때로는 직원들이 업무량이 많아 부담감을 느끼거나 업무량이 적은 기간에는 불필요하다고 느낄 수도 있습니다. 관리팀이 이러한 문제에 직면할 때 팀원은 다음과 같은 질문을 할 수 있습니다.
- 직원들은 내부 및 외부 고객 요청에 어떻게 신속하게 대응할 수 있습니까?
부서에 이전보다 업무량이 많아졌으나 고용할 예산이 없는 경우 동일한 수의 직원으로 어떻게 더 많은 작업을 수행할 수 있습니까?
부서 내 업무가 과거보다 줄어든 상황에서, 줄어든 업무량을 위해 인력 배치는 어떻게 할 수 있을까요?
아래에 설명된 방법론은 이러한 질문에 답하는 데 도움이 될 수 있습니다. 린(Lean) 제조 원칙과 직원 잠재력 모델링의 균형 잡힌 적용을 통해 인력 배치 최적화가 현실화될 수 있습니다.
린 추정이란 무엇입니까?
린 평가는 프로세스 낭비와 비부가가치 활동을 식별, 감소 및 제거하여 프로세스 주기 시간을 개선하는 데 사용되는 구조화된 프로세스입니다. 다음 용도로 사용할 수 있습니다.
- 현재 프로세스와 기준 지표 간의 관계 생성
잘 작동하는 것에 대한 정의
빠른 도약과 장기적인 프로세스 개선 옵션 식별
잠재적 모델링이란 무엇입니까?
용량은 실제 인력 수준과 비교하여 예상 인력 수준과 격차를 측정하는 데 사용되는 구조화된 프로세스입니다. 다음과 같은 용도로 사용할 수 있습니다.
부서의 인력이 과잉인지, 인력이 부족한지 또는 적절한 인력이 있는지에 대한 통찰력을 제공합니다.
향후 환경 조건이 변할 때(예: 작업량이 크게 증가하거나 감소하는 경우) 직원 재교육을 위한 기반을 제공합니다.
인력 최적화란 무엇입니까?
인력 최적화에는 7가지 폐기물 및 5S, 모범 사례 및 벤치마킹을 포함한 린 제조 원칙 적용을 기반으로 작업량(수요)과 인력(공급)의 균형이 포함됩니다. 기업이 어려움을 겪고 있을 때 가장 필요한 것은 무엇입니까?
느린 서비스 또는 응답 시간에 대한 고객 불만
업무 범위는 늘었지만 추가 직원을 위한 예산은 없습니다.
업무량 감소 및 인력 감축 필요성
최적화 로드맵
이 로드맵을 사용하여 인력 최적화를 배포할 수 있습니다. 로드맵의 각 단계에는 특정 목표가 있습니다.
정의 단계:
- 스폰서 및 프로세스 소유자와의 만남
프로젝트 헌장 만들기
그룹 킥오프 회의 개최
린 평가 단계:
주요 비즈니스 프로세스와 개인 책임을 정의합니다.
현재 프로세스에 대해 인터뷰할 직원을 식별합니다.
실제 프로세스 보기
관찰 내용, 최고의 기능, 문제점 및 권장 사항을 문서화합니다.
잠재적인 모델링 단계:
작업량, 축소 또는 가용성에 대한 시간 연구 데이터 수집
개별 프로세스에 대한 잠재적 모델 구축
모든 프로세스의 총체성을 위한 잠재적 모델 구축
인력부족 분석
인력 최적화 단계:
조치를 취하다
평가 및 역량에 대한 린 모델의 원하는 결과를 성공적으로 완료하려면 명확한 책임 분할이 필수적입니다. 다음 표에는 린 평가(표 1) 및 용량 모델링(표 2)에 대한 목표, 보고 및 결과가 요약되어 있습니다.
한 가지 중요한 추가 단계는 다음을 포함한 다양한 요소를 고려하여 시간 연구를 정규화하는 것입니다.
과거 및 현재 연도의 출석 보고서
지정된 모든 휴가, 개인 및 병가, 가족 및 건강상의 이유로 인한 휴가
예를 들어, 콜센터에서는 평균적으로 근무 시간의 25~30%가 문의에 답변할 수 없는 상태입니다.
최적화 달성
린 평가 및 역량 모델링 작업과 마찬가지로 내부 및 외부 벤치마크의 사용은 프로젝트 효율성과 최종 권장 사항에 매우 중요합니다. 내부적으로는 직원과 현장의 생산성 수준을 비교하고, 정확성과 주기 시간 측면에서 무엇이 잘 작동하는지 판단하고, 왜 잘 작동하는지 이해하고, 복제 기회를 식별하는 것이 좋습니다. 외부 관점에서 볼 때 업계 협회, 계정 관리자 등 정보에 액세스할 수 있는 소스는 다양합니다.
1. 인력 격차 또는 과잉에 대한 요약
3. 제안 일정
이 방법론을 전사적으로 12개 이상의 사업부에 적용한 결과, 사람에 대한 린 접근 방식이 즉각적인 결과와 장기적인 결과 모두에 매우 효과적인 것으로 입증되었습니다.
벤치마킹이라는 단어는 "레벨, 마크"를 의미하는 영어 용어에서 유래되었습니다. 비즈니스 경쟁자를 설명하는 공식화된 기준 목록의 존재와 관련된 특별한 유형의 경쟁 분석을 나타 내기 위해 세계 실무에서 적극적으로 사용되기 시작했습니다.
단어벤치마킹은 "레벨, 마크"를 의미하는 영어 용어에서 유래되었습니다. 비즈니스 경쟁자를 설명하는 공식화된 기준 목록의 존재와 관련된 특별한 유형의 경쟁 분석을 나타 내기 위해 세계 실무에서 적극적으로 사용되기 시작했습니다. 이러한 분석의 결과로 회사는 특정 중요한 기능 영역에서 자사의 성과 결과를 경쟁사의 결과와 비교할 수 있었고 회사의 관리자는 자원 할당의 정확성을 이해할 수 있었습니다.
실제로 벤치마킹은 업계 내 다른 회사의 발전 수준에 따라 의사결정을 조정할 수 있는 또 다른 경쟁력 있는 인텔리전스 기술이었습니다. 그리고 기업은 항상 비즈니스에서 가장 성공적인 사람과 동등해지려고 노력해왔기 때문에 일반적으로 자신을 해당 분야의 최고와 비교했습니다. 따라서, 고전적인 벤치마킹은 여러 지표에서 자신을 선도적인 시장 참가자와 비교하는 것입니다.. Xerox는 서양에서 벤치마킹을 적극적으로 활용한 최초의 회사였습니다. 동양에서도 벤치마킹이 널리 보급되었으며 카이젠(Kaizen) 사상에 완벽하게 들어맞습니다.
인사관리 서비스와 관련하여 이러한 분석을 수행하는 것을 HR 벤치마킹이라고 합니다. 어느 회사에서나 '선례에 의한 평가'(인사 업무의 구체적인 사례에 의존, 매우 소규모 회사에 적용 가능)와 '핵심 지표에 의한 평가'(성과에 의존)라는 두 가지 접근 방식을 기반으로 인사 관리 시스템을 구축하는 것이 가능합니다. 지표). HR 벤치마킹은 HR 서비스의 핵심 성과 지표에 대한 연구입니다. 이러한 연구의 가장 큰 장점은 측정하기 어려운 영역인 인적 자원 관리에서 결과를 측정할 수 있다는 것입니다. HR 벤치마킹은 인건비, 직원 교육 비용, HR 서비스 및 부서 수, 직원 이직률, 공석 충원 시간 등과 같은 지표를 기반으로 합니다. 이 연구는 제조, 도매 및 소매 등 산업별로 분류된 정확한 지표를 제공합니다. 무역, 금융 부문, 보험, 통신. 모든 지표에 대해 최소값, 최대값, 평균값, 중앙값이 표시됩니다. 이는 자신의 지표를 주요 기업의 지표와 시각적으로 비교할 수 있는 HR 관리자와 재무 HR 지표에 대한 정보를 받는 재무 이사 모두에게 흥미로울 것입니다. 사실 인건비는 회사 운영 비용에서 매우 중요한 부분을 차지하는 경우가 많으며 일부 산업(전문 서비스, 금융)에서는 인건비가 거의 주요 비용입니다. 투자 수익을 극대화하고 싶은 것은 당연합니다. 물론, 이 연구는 현재 인사 문제의 원인(예: 낮은 직원 만족도, 높은 이직률 등)을 이해할 수 있는 기회를 얻는 기업의 최고 관리들에게 특히 흥미로울 것입니다. , 많은 회사에서 HR 관리자의 효율성에 대한 평가는 종종 고위 경영진에 영향을 미치는 능력과 설득력에 직접적으로 비례하며 객관적인 수치와는 아무런 관련이 없습니다.
서쪽에서 HR 벤치마킹은 20세기 90년대 초반부터 발전하기 시작했습니다. 그러나 이는 HR 서비스의 KPI를 계산하는 방법이 다르기 때문에 서구 개발 전체를 러시아 땅으로 이전하는 것이 불가능한 경우입니다. 러시아에서는 이러한 연구가 아직 매우 적습니다. 현재 다른 회사의 HR 서비스 기능에 대한 정보는 전문 회의 및 세미나에서 얻을 수 있지만 공개된 데이터가 매우 단편적이기 때문에 이러한 출처는 제한적입니다. 다양한 업계 협회의 HR 전문가를 대상으로 한 설문조사도 실시되지만 체계적이지 않아 역학관계를 추적하는 것이 불가능하고, 설문조사 결과에는 참여 기업만이 접근할 수 있는 경우가 많습니다. 이는 일부 기업의 개방성이 부족하다는 문제를 제기합니다. 어쨌든 그러한 연구와 설문 조사는 혁신이며 관리자는 많은 외국 기업이 이미 가지고 있는 정보 공유 습관을 형성하지 않았기 때문입니다. 즉, 정보를 받아야 할 필요는 있지만 제공하려는 욕구는 없습니다.
그런데 우리나라에도 HR 벤치마킹이 나타나고 있다. AXES Management에서 실시한 AXES Monitor 연구를 예로 들 수 있습니다. 벌써 3년째를 맞이하고 있으며, 올해 10월 보고서가 발간될 예정이다. 연구 참여자 수는 꾸준히 증가하고 있습니다. 2006년에 그 중 33개가 있었다면 2007년에는 이미 70개가 있었는데, 이는 HR 서비스의 주요 성과 지표에 대한 시스템 데이터에 대한 개방성과 수요가 증가했음을 나타냅니다. 본 연구에는 다음과 같은 산업이 포함됩니다: 제조; 금융 및 보험; 거래; 통신; 수송. 지역도 확대되고 있으며 모스크바(대부분)와 지역(볼가 지역, 우랄, 시베리아, 극동)의 회사가 참여하고 있습니다.
연구 참여는 무료이며, 각 참가자는 결과에 따른 전체 보고서를 받습니다. 보고서에는 모든 업무 영역을 포괄하는 60개의 HR 지표에 대한 정보가 포함되어 있습니다.
HR 서비스, 즉:· 재무 HR 지표;
· 선발 및 홍보;
· 동기 부여 및 유지;
· 교육 및 개발;
· HR 서비스의 기능 및 규모.
AXES Monitor에 대해 이야기할 때 가장 먼저 집중하고 싶은 점은 이 프로젝트의 관리자가 직면하고 이미 HR 서비스의 효율성을 부분적으로 특징짓는 특징적인 어려움입니다. 그중 하나가 위에 언급되어 있습니다. 개방성이 부족하여 여러 가지 결과가 발생했습니다. 한편으로는 보안 서비스와 회사 법무 부서와 함께 제공되는 정보의 기밀성에 대한 합의를 신중하게 개발할 필요가 있습니다. 물론 승인에는 많은 시간이 걸렸고 인사 서비스에서는 절차가 해결될 때까지 이미 계산된 데이터를 보류해야 했습니다. 반면, 때로는 고위 경영진의 결정에 따라 기업이 이미 설문지를 작성하는 과정에서 연구 참여를 거부하는 경우도 있었습니다. 이 상황에서 벗어나는 방법은 다양한 형태의 기밀 유지 계약을 개발하고 참가자에게 절대 값이 아닌 백분율로 일부 지표를 제공할 수 있는 기회를 제공하는 것이었습니다.
두 번째 문제는 통계처리에 적합하지 않은 형태로 데이터를 제공하는 것이었다. 이 문제를 해결하려면 최대한 많은 정보를 저장할 수 있는 세심한 품질 관리 시스템이 필요했습니다. 각 설문지는 HR 컨설턴트가 주의 깊게 분석했습니다.
마지막으로, 해결이 어려운 것으로 판명된 가장 큰 문제 중 하나는 회사의 내부 프로세스에 직접적으로 의존하기 때문에 HR 기능에 대한 자동화된 회계가 모든 곳에 있는 것은 아니라는 사실이었습니다. 실제로 많은 지표가 "폴더에" 기록되어 있으며 이를 수동으로 계산하고 구성하는 데 최대 몇 주가 소요됩니다.
그러나 HR 벤치마킹의 발전은 여전히 불가피하다. 왜냐하면 이 연구가 막대한 실질적인 이점을 갖고 있기 때문이다. 그렇다면 그 결과를 어떻게 사용할 수 있습니까?
2007년 AXES Monitor 연구에 따르면 기업의 25.5%가 HR 서비스의 효과성을 평가하기 위한 승인된 기준을 갖고 있지 않습니다. 2006년 연구(42%)에서는 이 수치가 훨씬 더 높았습니다. 일부 참가자들은 벤치마킹이 HR 서비스에 대한 KPI 개발의 기초로 사용될 수 있는 HR 기능의 효율성을 평가하기 위한 상세하고 명확한 지표 구조를 제공한다고 언급했습니다. 그러나 KPI가 존재하는 회사에서도 해당 기준이 부서 활동의 모든 영역을 포괄하지 않는 경우가 일반적인 상황입니다. 대부분의 경우 일반, 관리 HR 기능 및 채용 기능과 관련이 있습니다. 교육 및 직원 동기 부여와 관련된 KPI는 거의 없습니다.
가장 일반적인 상위 5개 KPI(공식 결합)는 다음과 같습니다.
1. 노동생산성 관리.
2. 회사 직원의 근무 시간 손실을 줄입니다.
3. 인력 충원, 적시에 공석 채우기.
4. 회전율 감소.
5. 인건비 예산 집행
게다가, 이미 설문지를 작성하고 결과를 익히는 동안HR 전문가는 HR 서비스의 성과 지표를 기록하는 시스템에서 개선과 개선이 필요한 부분이 무엇인지 명확해졌습니다.. 설문지를 작성할 때 일부 데이터가 누락되었고, 다른 데이터는 완전히 고려되지 않았으며, 다른 데이터는 정리되지 않았다는 점을 인정해야 합니다. 따라서 HR 벤치마킹 결과를 보지 않고도 전문가들은 향후 작업해야 할 문제 영역을 스스로 지적합니다.
또 다른 결과는 HR 예산을 계획할 때 가이드로 사용할 수 있는 대량의 재무 데이터 수신으로 간주될 수 있습니다. 예를 들어, 이는 수익 대비 인건비를 나타내는 지표입니다. 인건비 대비 사회 패키지 비용 선발, 교육 및 예비 인력 작업을 위한 HR 서비스 비용 기업 행사 비용 등
마지막으로, 결과HR 벤치마킹은 회사의 인사 결정을 위한 자료를 제공합니다.. AXES Monitor에 참여하는 Metalloinvest 회사의 예를 들어보겠습니다. 연구 결과를 바탕으로 기능별로 HR 인원 수를 정규화할 수 있었습니다.
이제 HR 벤치마킹을 통해 추출할 수 있는 데이터를 자세히 살펴보고 몇 가지 예를 들어보겠습니다. 인사평가를 예로 들어보자. AXES Monitor를 사용하면 다음 데이터를 분석할 수 있습니다. 정기적으로 역량 평가를 받는 직원의 비율(%) 정기적으로 성과 평가를 받는 직원 비율 평가 결과에 따라 직위를 변경한 직원의 비율입니다.
우리 데이터에 따르면 제조 회사에서는 직원의 11.53%가 무역 분야에서 정기적인 역량 평가를 받고 있으며(39.93%, 금융 회사에서는 17.50%). 제조업 직원의 63.29%, 무역회사 직원의 62.89%가 정기적으로 성과평가를 받고 있습니다. 마지막으로, 평가 결과는 생산 및 무역 부문에서 직원의 2.26%와 12.87%의 위치 변화로 이어졌습니다.
훈련과 개발을 또 다른 예로 들어보겠습니다. AXES Monitor를 사용하면 다음 사항을 확인할 수 있습니다. 해당 연도 동안 교육을 이수한 직원 비율; 직원당 교육 시간 % 의무 교육; 평가 결과에 따라 계획된 교육 프로그램의 비율(%) 시간당 훈련 비용.
예를 들어 우리 데이터에 따르면 직원 1인당 교육 시간은 무역 46.3시간, 생산 127.1시간이며, 이 지표에 따르면 금융회사는 115.7시간으로 중간에 있습니다. 그러나 연간 교육을 이수한 직원의 비율은 78.3%로 무역회사 중에서 가장 높습니다. 따라서 시간당 교육 비용은 622 루블 (생산 319 루블과 비교)로 가장 높습니다.
이러한 모든 지표는 직원 그룹(최고 관리자, 관리자, 전문가)별로 나눌 수도 있습니다.
올가 콘키나,
정량적 연구 실무 책임자
축관리
어려운 경제 상황은 기업주뿐만 아니라 HR 이사에게도 새로운 과제를 안겨줍니다. 이들에게는 2015년의 주요 화두가 인건비 최적화, 업무 효율성 제고, 동기 부여 시스템 개선이었습니다. 이러한 문제에는 측정된 데이터와 연구를 바탕으로 정보에 입각한 결정이 필요합니다. 연구 센터 웹사이트에서는 사용된 HR 지표에 대한 특별 보고서를 준비했습니다.
HR 책임자가 회사의 실제 상황을 평가할 수 있는 데이터의 필요성은 HR 분석의 적극적인 사용을 설명합니다.
회사 규모가 클수록 측정항목을 측정할 가능성이 더 높습니다. 직원이 50명 이하인 회사 중 47%만이 HR 측정항목을 사용하는 반면, 직원이 5,000명 이상인 회사에서는 87%가 사용합니다.
HR 지표는 정보 기술(84%), 은행(81%) 및 무역 회사(78%) 분야에서 일하는 회사에서 가장 자주 사용됩니다.
가장 일반적으로 사용되는 HR 지표에는 작업 완료 시간(일종의 HR 지표를 사용하는 회사의 67%로 측정), 직원 이직률(65%) 및 수습 기간 동안의 이직률(46%)이 포함됩니다.
그러나 업계에 따라 특정 지표의 사용 빈도는 다를 수 있습니다. 평균 67%의 회사가 공석 채우기 마감일을 추적하는 경우 서비스 부문에서는 91%의 조직에서 이를 수행합니다. 수습 기간 동안의 이직률은 IT 부문(기업의 71%)과 은행(69%)에서 더 자주 모니터링되는 반면, 물류 부문에서는 이 지표가 21%로만 측정됩니다.
HR 분석 시스템을 구축하면 기업의 주요 지표를 업계 평균과 비교할 수 있습니다. 회사의 공석을 채우는 데 드는 비용이 시장 평균보다 20% 높다는 사실을 알게 된 HR 책임자는 채용 비용을 분석하는 것이 합리적이라는 것을 이해합니다. 추가 선택 채널의 참여로 인해 비용이 높아질 가능성이 있습니다. 이것이 몇 가지 이점(더 빠른 공석 채우기, 더 효율적인 선택)을 제공한다면 높은 비용이 정당화됩니다. 그러나 분석에서 그러한 요소가 드러나지 않으면 이러한 비용을 줄이는 방법을 생각하는 것이 합리적입니다. 공석 마감 시간, 이직률 등 다른 지표에 대해서도 유사한 분석이 수행됩니다.
일부 지표는 업계에 따라 크게 다르다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 예를 들어, 은행의 공석을 채우는 데 드는 평균 비용은 10,300루블입니다. 이는 도매 무역보다 17% 높지만 정보 기술 부문보다 15% 낮습니다.
공석을 채우는 데 드는 비용이 가장 높은 것은 직원이 100명 이하인 소규모 회사에서 관찰됩니다. 공석을 채우는 데 가장 비용 효과적인 조직은 직원이 500명 이상인 조직입니다.
HR 지표를 사용하면 인사 관리와 관련된 프로세스의 효율성을 모니터링할 수 있으며 회사의 HR 정책 변경을 정당화하는 중요한 도구가 될 수 있습니다.
연구의 목적과 구조
연구 목적: 러시아 기업의 채용 및 인사 관리 과정을 특징짓는 HR 지표에 대한 자세한 분석을 제공합니다.
- 벤치마크가 가능한 산업:
- 판매(소매)
- 판매(도매)
- 은행
- 생산
- 건설
- IT, 통신
- 물류 센터
- 한 산업에 대한 보고서 - 20,000 루블.
- 각 후속 산업 - 15,000 루블.
- 가격에는 VAT가 포함되어 있습니다.
연구 비용:
연구 구매에 관한 질문 Daria Shurygina에게 문의하세요:
+7 495 984-77-74(내선번호 2767);
- 연구 결과는 다음과 같이 사용될 수 있습니다.
- 회사의 HR 프로세스의 주요 지표를 업계 평균과 비교하고,
- 회사의 HR 프로세스에서 개발 영역을 식별하고,
- 전략을 수립할 때 주요 HR 지표에 대한 목표를 설정하세요.
- 보고서에 제시된 HR 지표:
- 공석 마감일— 공석을 채우는 데 필요한 평균 일수(선택 신청서 접수부터 후보자와의 계약 체결까지).
- HR 관리자 1의 마감된 공석 수— HR 관리자가 채운 월별 평균 공석 수입니다.
- 공석 1개를 채우는 데 필요한 인터뷰 횟수— HR 관리자가 공석 하나를 채우기 위해 실시하는 평균 인터뷰 횟수입니다.
- 공석을 채우는 데 드는 비용채용 포털 및 미디어에 대한 지급, 채용 대행사에 대한 보수, 내부 채용 담당자의 급여가 포함됩니다.
HR 지표의 관련성: 2014년 4분기 - 2015년 1분기.
인터넷을 포함한 모든 매체로의 전재는 포털 홈페이지에서만 가능합니다.
벤치마킹은 회사의 다양한 측면이나 개별 기능을 시장 모범 사례와 비교하는 것입니다.
인사담당자에게 물어보면, HR 전문가는 회사의 교육 시스템 성과를 벤치마킹하든 긍정적으로 대답할 가능성이 높습니다. 자신의 상황을 평가할 수 있는 컨퍼런스에 참석하고, 성공적인 회사의 HR 동료와 소통하고, 교육 예산이 할당되거나 관리자를 위한 기업 교육을 구매할 수 있는 가격에 대한 정보를 얻는 것도 벤치마킹으로 간주됩니다. 그러나 이러한 연구는 기업에 더 큰 가치를 가져다줄 수 있는 벤치마킹과는 거리가 멀다. 이것이 직원 관계 개선을 위한 효과적인 도구가 되려면 몇 가지 일이 이루어져야 합니다. 우선, 두 가지 질문에 답해야 합니다.
선택할 벤치마킹 모델
벤치마킹을 구성하는 방법: 스스로 또는 타사의 도움을 받습니까?
벤치마킹 모델
가정을 기반으로 한 여러 모델이 있습니다. 벤치마킹은 프로젝트입니다. 모델에는 주요 단계가 포함되어 있으며 모델 간의 주요 차이점은 이러한 단계의 수입니다. 모델 선택의 문제는 어떤 모델이 회사의 활동을 가장 잘 지원하고 전체 프로젝트를 최대한 성공적으로 수행할 수 있는지 결정하는 것입니다. 예를 들어 Xerox는 10단계 모델을 사용했고, IBM Rochester는 15단계로 구성된 5단계 모델을 사용했으며, Weyerhauser는 33단계 모델을 사용했습니다.
HR 또는 T&D 시스템 벤치마킹의 주요 단계는 다음과 같습니다.
최고 경영진 지원. 프로젝트를 시작하기 전에 회사가 최고 경영진으로부터 필요한 지원을 받고 있는지 이해하는 것이 필요합니다. 벤치마킹도 예외는 아닙니다. 이는 프로젝트에 추가 비용(여행, 벤치마킹 참여 비용 지불, 처리 등)이 필요한 경우 특히 중요합니다.
팀 선택. 기업 교육 시스템을 벤치마킹할 때 팀에는 HR, T&D(교육 및 개발) 등 다양한 부서의 전문가와 회사의 라인 경영진 대표가 포함되어야 합니다. 이를 통해 가장 효과적인 방법으로 필요한 변경 사항을 추가로 구현해야 합니다.
계획 개발. 프로젝트 계획에는 벤치마킹의 목적뿐만 아니라 회사에 벤치마킹이 필요한 이유, 벤치마킹을 수행하기 위해 어떤 자원이 필요한지, 어떤 지원이 필요한지, 성공의 지표가 되는 질문에 대한 답변이 포함되어야 합니다. 프로젝트?
벤치마킹 모델을 선택하고 따릅니다. 모델을 선택하려면 사용 가능한 모델을 연구하고 적절한 모델을 선택해야 합니다. 데이터를 수집할 때 회사의 전문가와 프로젝트에 참여하는 파트너 팀이 동일한 방식으로 데이터를 수집하는지 확인하는 것이 중요합니다. 사내에서 벤치마킹을 한다면 이 문제의 해결을 진지하게 고민해볼 필요가 있다. 벤치마킹을 제3자 회사가 구성하는 경우 해당 회사는 데이터가 동일한 방식으로 계산되도록 보장합니다.
얻은 경험의 구현, 개선의 구현. 결과를 분석한 후에는 회사의 상황을 개선하기 위한 추가 조치에 대한 계획을 개발하는 것이 중요합니다. 중요한 원칙은 '적용하되 받아들이지 말라'이다. 모범 사례를 완전히 복사하더라도 한 회사의 경험이 다른 회사의 언어로 번역되지 않으면 문제가 발생할 수 있습니다.
반복적인 자기 평가와 개선 분석. 실행된 프로젝트의 유효성을 확인하고, 새로운 개선 지침을 도출합니다. 권장되는 최적의 빈도는 1년에 한 번입니다.
벤치마킹을 조직하는 사람
프로젝트 4단계에서 회사가 따를 벤치마킹 모델 외에도 데이터 제공을 위한 다른 회사 유치, 데이터 분석, 모범 사례 식별 등 조직을 책임질 사람을 선택해야 합니다. 원칙적으로 , 이는 스스로 수행할 수도 있고, 아니면 제3자 회사를 이용할 수도 있습니다.
회사가 자체적으로 벤치마킹을 수행하기로 결정한 경우 오픈 소스(컨퍼런스, 기사, 뉴스 보도 및 보도 자료, 회사 웹 사이트 등)에만 액세스할 수 있습니다. 오픈 소스에서는 다음을 위한 정보를 찾고 충분한 데이터 풀을 수집할 수 있습니다. 비교를 해보면, 많은 노력과 시간을 투자해야 할 것입니다. 우리가 이미 언급한 또 다른 단점이 있습니다. 이러한 소스로부터 데이터를 수신하면 회사는 해당 데이터가 자체와 동일한 방식으로 계산되었는지 확신할 수 없습니다. 예를 들어, 직원 한 명의 연간 교육 예산을 비교하기로 결정했다면 다른 회사의 교육 예산에 정확히 무엇이 포함되어 있는지 어떻게 알 수 있습니까? 일부 사람들의 예산에는 훈련과 관련된 여행 비용이 포함되는 반면, 다른 사람들의 예산에는 포함되지 않습니다. 이 경우 벤치마킹으로 원하는 효과를 얻지 못할 수 있습니다.
벤치마킹을 타사에서 수행하는 경우 데이터 수집 방법론(적절한 비교를 위해 데이터를 하나의 형식으로 가져오는 문제를 어떻게 해결하는지), 참여 대상 및 조건에 대해 문의해야 합니다. 러시아에는 HR 시스템 전 영역을 포괄하는 AXES Monitor 벤치마킹(AXES Management 기업)과 인력 교육 및 개발 시스템을 연구하고 비교하는 Trainings INDEX 벤치마킹이 있습니다. 두 벤치마킹 시스템 모두 3년 동안 시장에 출시되었으므로 러시아에서 정기적인 벤치마킹 관행이 발전했다고 말할 수 없습니다. 그럼에도 불구하고 주최측은 과거 기간에 대한 데이터를 축적하고 방법론을 미세 조정하고 있으므로 외부 벤치마킹에 대한 참여가 더욱 중요해집니다. 기업은 관심 있는 지표 변화의 역학을 보여주는 데이터에 액세스할 수 있을 뿐만 아니라 비교되는 지표의 정확성.
벤치마킹의 과제
벤치마킹의 주요 한계는 회사가 결과를 받을 때 성공적인 관행이 그렇게 된 "조직적 맥락"을 종종 알지 못한다는 것입니다. 그리고 어떤 회사에서도 HR이나 T&D 관행이 보편적으로 효과적이지 않기 때문에 이 문제는 정말 중요하고 복잡합니다.
기업의 '조직적 맥락'은 비전과 사명에서 태어나 외부 및 내부 환경의 영향을 받기 때문에 새로운 경험을 도입하기 위한 계획을 개발하기 전에 정량적 비교 결과뿐만 아니라 회사의 어떤 조건(그 맥락)이 이런저런 성공을 만들어냈는가에 대한 것입니다. 또한 개선 계획을 개발하기 전에 그러한 "외부 타당성"을 조사하는 데 시간을 할애해야 합니다. 회사가 결과가 한 조직의 맥락에서 다른 조직의 맥락에 어떻게 적용될 수 있는지 아는 것이 중요하기 때문입니다.
또 다른 한계는 HR 및 T&D 전략/프로그램 결과 중 일부를 벤치마킹하는 것이 일방적인 정보를 제공할 수 있다는 것입니다. 예를 들어, 직원 이직률을 연구함으로써 회사는 산업, 규모, 지역, 직위 등에 따라 자신의 가치를 다른 회사의 가치와 비교할 수 있습니다. 이를 통해 그녀는 정보를 얻을 수 있지만 이직의 원인을 밝히지는 않습니다.
벤치마킹에도 다른 프로젝트와 동일한 어려움이 있습니다.
시간. 이것은 주요 문제입니다. 작업 루틴에서 항상 누락됩니다. 고품질 벤치마킹에는 꽤 많은 시간이 필요합니다. 프로젝트가 성공하려면 회사는 매일 일정 시간을 투자해야 합니다.
데이터 수집. 문제는 회사에 대한 정보를 정확하게 수집하는 것은 물론, 벤치마킹 파트너로부터 유효한 데이터를 얻기도 어렵다는 점이다. 일부 회사는 HR/T&D 전략/프로그램을 경쟁 우위로 여기고 특히 연구가 내부에서 수행되는 경우 의미 있는 정보를 다른 회사와 공유하는 것을 꺼립니다. 제3자 회사의 벤치마킹을 구성하면 신뢰할 수 있는 최종 보고서를 받는 대가로 신뢰할 수 있는 데이터를 제공할 준비가 된 파트너를 얻을 수 있습니다.
힘의 과대평가. 우선, 이는 많은 문제를 한 번에 해결하려고 할 때 개선을 구현하는 프로세스에 관한 것이며, 이는 종종 실망스러운 결과로 이어질 수 있습니다. 이 경우 이미 유사한 문제를 여러 번 해결한 전문 벤치마커가 프로세스에 참여하면 이러한 어려움과 함정을 피하는 데 도움이 될 것입니다.
그럼에도 불구하고 구현의 한계와 어려움에도 불구하고 벤치마킹은 모든 HR 및 T&D 관리자에게 유용한 프로젝트입니다. 최고의 직원을 유치하고 유지하려면 다른 회사의 HR 또는 T&D 업무를 이해하는 것이 중요합니다. 특정 접근법이 널리 보급된 것으로 밝혀지면 이 접근법의 본질과 그것이 널리 사용되는 이유를 이해하는 것이 중요합니다. 아마도 이는 비즈니스 환경이나 노동 시장 상황의 변화 때문이거나 도입을 고려해야 할 혁신 중 하나일 것입니다. 이상적으로 관리자는 어떤 회사가 접근 방식을 사용했는지, 적용의 성공 여부, 결과에 영향을 준 요인에 대한 정보를 찾을 수 있습니다. 개선 사항 구현의 다음 단계는 접근 방식을 회사의 상황에 맞게 변환하고 기업 문화, 전략 및 구조에 적합한지, 그리고 내부 및 외부 현실이 효율성에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 평가하는 것입니다.
벤치마킹의 이점
오늘날 기업에서는 측정할 수 없는 인적 자본을 측정 가능한 것으로 전환해야 하므로 측정 가능한 데이터를 제공하는 능력을 갖춘 벤치마킹이 HR 및 T&D 환경에서 점점 더 널리 보급되고 있습니다. 이를 통해 다음을 수행할 수 있습니다.
HR 및 T&D 기능의 효율성을 높입니다. 모범 사례를 결정하면 현재 리소스를 합리적으로 로드하고 HR 및 T&D 제품의 개발 방향을 이해하며 이를 소비자에게 보다 효과적으로 제공할 수 있습니다.
최고 경영진으로부터 지원을 얻거나 개선합니다. 벤치마킹 프로세스는 복잡하며 회사 경영 전반의 많은 문제에 영향을 미칩니다. 관리자의 활동에 이를 사용하면 관리자의 눈에 더 적극적으로 보일 수 있으며 비용 센터가 아닌 사업 단위로서 자신의 기능을 관리할 수 있는 능력을 보여줄 수 있습니다. 벤치마킹 도구의 도움으로 관리자는 최고 경영진을 위해 더 간단하고 명확한 방식으로 예산을 보호하고 개발 전략을 수립할 수 있습니다.
전문적인 접촉 네트워크를 구축하십시오. 벤치마킹은 이 프로젝트를 수행하는 동안뿐만 아니라 완료 후에도 회사 내외 전문가와의 관계 구축을 보장합니다. 전문적인 접촉 네트워크를 구축하는 프로세스는 다양한 참가자를 모으는 외부 제공업체가 벤치마킹을 구성할 때 특히 효과적입니다.
회사 또는 개별 기능의 전략적 목표를 달성합니다. 벤치마킹은 전사적 및 기능 내 목표를 달성하는 데 도움이 됩니다. 조직이 비용을 절감해야 하는 경우 벤치마킹 자료는 비용을 가장 효과적으로 줄이는 방법을 찾는 데 도움이 될 수 있으며 어떤 비즈니스 프로세스가 이를 수행할 수 있고 어떤 프로세스가 할 수 없는지 설명합니다.
고용주로서 회사의 이미지를 향상시킵니다. 벤치마킹 결과는 HR 및 T&D 기능과 해당 직원이 회사에 얼마나 가치 있는지를 보여줍니다. 일상적인 업무 과정에서 실제로 어떤 일이 이루어졌는지, 그것이 회사에 얼마나 중요한지, 시장에 나와 있는 것과 비교하면 어떤지, 더 잘할 수 있는지를 멈추고 이해하는 것은 어렵습니다. 회사의 인력 교육 및 개발에 대한 접근 방식은 일반적인 직원에 대한 태도에 직접적으로 좌우되며, 태도가 좋을수록 시장에서 회사의 이미지가 좋아집니다.
따라서 벤치마킹은 직원뿐만 아니라 회사 전체를 위한 교육 방법이라고 할 수 있습니다.
E. 볼샤코바,
Role-Broker의 파트너
